Правильная материальная мотивация влияет на такие важные факторы как:
- Развитие необходимых ключевых показателей бизнеса на определенном этапе
- Уменьшение кадровой текучки персонала
- Адекватность и рентабельность бизнеса в целом.
Если вы недоплачиваете человеку — он работает плохо или уходит, если переплачиваете — он работает так же. Поэтому материальная мотивация должна быть конкурентоспособная — средняя по рынку и мотивировать на те показатели, которые необходимы бизнесу в текущий момент.
А что бы сотрудники были максимально вовлечены в работу, в компании должно быть и нематериальное стимулирование. Читайте об этом в статье Нематериальная мотивация.
Базовая структура оптимальной материальной мотивации выглядит так:
30% — оклад / 30% — спец. Задачи / 40% — процент или план продаж. Важно понимать, что отсутствие окладной части или слишком маленькая ее часть является демотивацией для большинства новых сотрудников. Такие компании и таких работодателей воспринимают с недоверием и с первых дней относятся не серьезно. Естественно и хороших результатов ждать не имеет смысла.
Например при ЗП 50 000 р., ее структура может быть такой :
| Оклад | 15 000 |
| Спец. Задачи | 15 000 |
| Процент/План продаж | 20 000 |
| Штраф/премия | 0 |
| ИТОГО: | 50 000 |
Соответственно в каждой компании свои задачи и поэтому могут быть отклонения исходя из необходимых, ключевых показателей бизнеса на каждом этапе развития.
Например если мы развиваем новый контракт, нам для начала необходима количественная дистрибуция или активная клиентская база. Поэтому половину спец. задач можно привязать к АКБ (активная клиентская база) по новому контракту или конкретному ассортименту.
То есть, материальная мотивация может меняться, но общую схему лучше не нарушать, так как частые изменения и нестабильные цифры ЗП, сильно демотивируют персонал. Что касается премии, то она может начисляться за любые качественные показатели и может быть регулятором при каких либо форс-мажорных обстоятельствах.
Штрафы так же необходимы, но их надо аккумулировать в общий бюджет команды. Тогда сотрудники воспринимают это нормально, так как вы не забираете себе эти деньги а создаете бюджет который потом тратите на них же — дополнительные вознаграждения за лучшие результаты, мероприятия для сотрудников или пожертвования.
Например в одной из моих знакомых, партнерских компаний, все накопленные за месяц штрафы, отдавали в фонд поддержки малоимущих. А в другой, отдыхали всей командой в кафе. В третьей компании, штрафы нарушителей распределялись премиями на лучших сотрудников. Вы можете придумать свои варианты, что бы избежать демотивации и использовать штрафы более эффективно.
Если речь идет о дистрибьюторском бизнесе и в команде несколько контрактов разной продукции, то можно немного уменьшить % от продаж и ставить по каждому контракту сец. задачи или планы. Но уменьшать окладную часть менее 30% нежелательно, так как это дает определенную компенсацию и гарантию – особенно новым сотрудникам.
Пример мотивации:
| Оклад | Спец. задачи/планы | % / план продаж | Премия Штраф | ЗП | |||
| Продажи Соки | АКБ конфеты | 3 SKU Печенья | Дебиторка | ||||
| 15 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 15 000 | 50 000 | |
Вы можете менять спец. задачи, в зависимости от приоритетов. Можете уменьшить % от продаж и считать перевыполнение по спец. задачам. Если в команде не 10 контрактов а 3-4, то можно вообще убрать % за общий объем и платить только за каждый контракт отдельно.
| Оклад | Продажи | Спец. Задачи | Дебит | Премия Штраф | ЗП | ||||
| Продажи Соки | Продажи Конфеты | Продажи Печенье | Продажи Консервы | АКБ по контракту | Спец. Асс-нт | ||||
| 15 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 50 000 | |
Видел я на своей практике и отрицательную мотивацию, которая тоже не плохо тогда работала. В ведомости начисления ЗП стояли планы и премии за выполнение. Вместе с окладом стояла максимальная ЗП 60 т.р. Если Торговый представитель не выполнял какой-то план или задачу – зарплата уменьшалась.
И так далее — вариантов много. Главное не менять часто саму структуру и принцип мотивации.
Что касается планов по объему продаж, их можно считать по разному. Например, что бы народ напрягался, за выполнение ниже 70% можно не платить. А что бы не останавливался при выполнении плана, можно доплачивать за перевыполнение. Например:
| Порог | Выполнение | Бонус |
| Ниже 70% | 0 | |
| От 70% до 79% | 70% | |
| От 80% до 89% | 80% | |
| От 90% до 99% | 90% | |
| От 100% до 120% | Пропорционально |
Иногда не плохо работает система грейдов. Например, если сотрудник ежемесячно в течении квартала выполняет определенные показатели — его оклад может быть повышен или наоборот:
| Грейд | Оклад | Спец. Задачи | Объем | Выполн. до 120% | Итого |
| 1 | 12000 | 20000 | 15000 | 3000 | 50000 |
| 2 | 14000 | 20000 | 15000 | 3000 | 52000 |
| 3 | 16000 | 20000 | 15000 | 3000 | 54000 |
Критериями перехода на следующий грейд могут быть:
- Выполнение плана по объему на 100% 3 месяца подряд
- Выполнение планов по АКБ 3 месс. подряд
- ПДЗ на конец месяца в течении 3х месяцев не выше 10%
- Сдача аттестации на знание стандартов работы не менее 90%
Вариантов мотивации очень много. Продумайте все как следует исходя из ваших приоритетов, но не ставьте более 6-7 планов/задач, так как фокус размоется и будут выполняться только те задачи, которые сотруднику выполнить легче. Все планы и задачи конечно же нужно ежедневно контролировать, но об этом в соответствующей статье.
Премия/штраф тоже должны быть обязательно. Штраф понятно — за нарушение дисциплины и т.д.. Премией можно избежать демотивации, например: — сотрудник прилагал больше всех усилий, у него больше всех АКБ, но были не корректные планы или закрылся крупный клиент. Или это новый, не опытный сотрудник, которого нужно поддержать, что бы он не слился и вы не потеряли еще больше продаж и прибыли пока найдете адекватного. Тогда вы сможете оценить другие его старания и показатели в виде доп. премии.
Важно — всех рассматривать индивидуально, анализировать ситуацию и вознаграждать по заслугам. А это могут быть не только количественные но и качественные показатели. Иногда сэкономив 5т.р. на перспективном сотруднике, можно потерять 50т.р. прибыли на его территории если он уйдет.
За какие еще задачи можно платить сотрудникам? За все ключевые показатели эффективности вашего бизнеса. Например в дистрибьюторском бизнесе, KPI (ключевые показатели эффективности) следующие: Объем продаж; Прибыль/наценка; АКБ; Кол-во заказов; Средний чек; Кол-во SKU в точке; Возврат денег — это основные.
Так же есть важные качественные показатели, это: — места и качество выкладки продукта на полке, дисциплина, работа с клиентами по графику и во время — для построения четкой системы продаж и возврата денег (деньги-заказ).
Все это влияет на конечные финансовые результаты и может быть предметом премий или штрафов. Например введение мерчендайзинга в компании может дать прирост 30%. И в вашей мотивации должна быть премия за эту работу.
Результаты работы с полками в магазинах, оцениваются с помощью сторчеков и фото отчетов. Супервайзер проводит аудиты, заполняет сторчеки и по итогам месяца премирует лучших. Очень важно приучать ТП работать в точках с полками если у вас нет мерчендайзеров. Третья часть ваших продаж, зависит от этого.
В своей практике, я очень редко но встречал компании, где вся материальная мотивация это просто %. Как правило, это маленькие бесперспективные компании. ТП там продают только то, что им легче продавать, работы в точках нет никакой. Потенциал огромный, но развития качественной дистрибуции там никогда не будет. Либо так могут работать те, у кого в ассортименте 10-20 SKU продукции. В основном же в дистрибьюторских компаниях на одну команду приходится от 200 до 2000 тысяч позиций в прайсе.
Поэтому расчитывайте стоимость всех планов и задач так, что бы на выходе получалась средняя, конкурентоспособная ЗП по рынку. И периодически меняйте задачи в зависимости от того какие показатели у вас хромают. Ну и конечно же оптимально распределяйте контракты по командам. Ибо общий прайс это «братская могила» контрактов Не сможет 1 ТП продавать эффективно 1000 и более наименований в каждую ТТ.
Материальная мотивация, важный инструмент развития бизнеса, но она не заставит работать человека в полную силу и с огнем в глазах. В статье — Нематериальная мотивация, есть 30 методов методов, с помощью которых можно добиваться более высокой продуктивности и приверженности сотрудников к своей компании.
Пишите комментарии и вопросы если эта тема вас интересует. Так же буду благодарен за ваши успешные кейсы и рекомендации. Делитесь реальным опытом друг с другом, это ценно и полезно для всех!
Так же читайте полезные статьи блога на тему управления персоналом:
Управление торговым персоналом
Примеры тренингов для торговых представителей
Развитие эмоционального интеллекта