Проблемы и решения развития компании по Адизесу

За многолетний опыт работы, наблюдая за десятками партнерских компаний, не однократно убеждался в том, что все их проблемы типичны и могут диагностироваться и лечиться методами самой популярной и эффективной модели в мире, автора Ицхака Адизеса. Поэтому, для собственников и руководителей различных компаний, знание этой модели, может помочь избежать серьезные проблемы в бизнесе, которые неизбежно возникают на каждом этапе развития.

Это простая и гениальная модель управления развитием компании, на разных этапах ее существования — модель жизненных циклов компании, Ицхака Адизеса. В ней описаны ключевые проблемы в бизнесе и практические методы их решений, для дальнейшего развития компании. Эта практическая модель, помогла многим компаниям в мире, малому, среднему и крупному бизнесу. Удивительно, что многие о ней даже не знают.

В ней описывается каждый этап развития компании от создания до смерти. Так же, все характерные проблемы и угрозы для бизнеса на каждом из этапов. И конечно же, методы решения всех этих проблем.

Какая то компания может просуществовать 100 лет, пройдя все этапы до смерти. Кто то не доходит и до середины. А какая то компания, может пройти все жизненные циклы всего за 5-10 лет своего существования и загнуться. Но принципы для всех одинаковы.

Например: почему некоторые компании, которым удается быстрый рост на этапе развития, иногда превращаются в большой бардак и начинают разваливаться? Потому, что растущим бизнесом управлять становится сложнее и он требует от собственников, принятия определенных решений..., оптимизацию и внедрение соответствующих бизнес процессов и т.д. Часто об этом начинают задумываться, когда бывает уже поздно...

Ниже, вы найдете описание всех жизненных циклов, всех проблем возникающих в каждом из них и лекарства от этих проблем.

Жизненные циклы компании по Адизесу


 

1. Выхаживание — это этап зарождения организации. Она еще не существует
физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий.

Основатель закладывает теоретический фундамент будущей организации, он пытается продать идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который
организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств – это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и
финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг. Основатель рассчитывает на то, что его продукт или услуга будет покупаться на рынке.

У него существует ориентация на создание продукта, а не на потребности рынка в нем.
Основателю необходимо реально смотреть на мир и быть гибким в своих решениях. Однако он обязательно должен иметь ответы на следующие вопросы:
― Что мы реально собираемся делать?
― Как это будет сделано?
― Когда это может быть сделано?
― Кто собирается это делать и почему?
Если основатель может ответить на поставленные вопросы, то существует
реальный фундамент для создания организации и принятия на себя соответствующего риска.

 

2. Младенчество — На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к
результатам производства — удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Как только приходится рисковать, уже нет времени на размышления и мечты, наступает время действовать. Действия могут измеряться уровнем продаж.

Существует парадокс, стоящий перед младенческой организацией. Чем выше
риск, который она на себя берет, тем более высокий фундамент необходим для успеха организации. Это значит, что при зарождении компании должен найтись человек, который будет строить реальное основание для реализации мечты.

Необходим трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, а не мечтатель. Его задача заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию.
Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим
бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют.

Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий.
Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-
план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств.

Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть. Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент.

Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.

На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Одно из них — это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе — преданность основателя идее построения устойчивой организации. Он должен быть энтузиастом и влюбленным в свое детище. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются,
начинается следующий этап ее развития.

Организация на этапе Младенчества имеет следующие особенности: ― ориентируется на действие и на использование предоставляющихся возможностей; ― не имеет структуры и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил; ― функционирует несогласованно; ― сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации; ― управление ею сводится к разрешению кризисов; ― руководитель, держащий все в своих руках, не хочет делиться ни с кем своими полномочиями; ― преданность основателя постоянно подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации.

Организации на этапе Младенчества часто жалуются на нехватку капитала, и в своих попытках генерировать наличность они делают несколько фундаментальных ошибок: ― берут краткосрочные ссуды для текущих нужд, но эти вливания способны принести доход только в долгосрочной перспективе; ― снижают свои цены для увеличения выручки, но очень часто снижение цен оказывается настолько большим, что доход от продаж не покрывает переменных издержек, в результате, чем больше компании продают, тем больше они теряют; ― продают акции венчурным капиталистам, которые имеют собственное видение ситуации или собственные интересы.

 

3. Бурные годы — При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т. е. преодолевается нехватка денежных средств, и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

Это часто делает основателя и организацию самонадеянными и самоуверенными. Он забывает обо всех трудностях, которые возникали на стадии младенчества, и видит только возможности для дальнейшего расширения деятельности.

При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая возможность — это новый приоритет.

Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т. е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет ни малейшего представления. Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься.

На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются либо могут совмещаться в одном лице. Таким образом, компания организована вокруг людей, а не задач.

Основатель на данной стадии пытается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку один уже не может со всем справиться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль.

Для компании характерно реактивное поведение: она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. Компания действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет — это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег.

В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Чем более успешной была деятельность компании, тем более сильный кризис может ее охватить. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать.

Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы — перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения.

 

 

4. Юность — На этой стадии развития компания получает свое второе рождение. Если на
стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юношества она перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия.
Некоторые из них:
― «мы и они» (старые и новые сотрудники);
― противоречивость целей организации;
― несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании.
Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения
трех задач:
1) освоения делегирования полномочий;
2) изменения системы руководства;
3) смещения целей.
Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. У него уже не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать.

Иногда эта проблема решается путем быстрой децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. В других случаях основатель нанимает профессионального менеджера, который должен помочь ему преодолеть кошмар децентрализации, или продает компанию более профессиональным «родителям».

Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами.

Новым руководителем является обычно исполнительный директор или вице-президент. Для нормального функционирования организации ему необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также институционализировать правила и нормы поведения сотрудников.

Подбор менеджера, который, по мнению основателя, отвечал бы всем необходимым требованиям, часто превращается в длительную череду найма и увольнений. Причиной этого является желание найти «кого-нибудь похожего на нас», но одновременно и того, «кто будет делать то, что мы не делаем».

На данной стадии в компании происходит смещение целей — от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Эти два требования являются взаимоисключающими.

В результате действия трех факторов — делегирования полномочий, изменения системы руководства и смещения целей — мы имеем конфликт. Это конфликт между старыми сотрудниками и новыми; между основателем и профессиональным менеджером; основателем и компанией; корпоративными целями отдельных сотрудников.

 

5. Расцвет — это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где
организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью.
Основные черты организации на стадии расцвета:
― наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;
― институционализированы перспективы развития и творчество;
― ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов;
― организация занимается планированием и следует разработанным планам;
― умение предвидеть будущее;
― осуществляется рост как продаж, так и прибыли;
― создается сеть новых младенческих организаций.

Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных
целей. Расцвет организации — это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти, и в конечном итоге организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня.

 

6. Стабилизация — Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле
организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету.

Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях существует повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе.

Творческий подъем и ощущение крайней срочности каких-либо дел изредка возникают, но они кратковременны. Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с
клиентами или продавцами, как это было в прошлом. Морально-психологический климат становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет.

Тем не менее, на данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании.

Второе изменение происходит в сфере влияния в организации. Финансисты
начинают играть более важную роль, чем люди, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

Организация еще растет (это видно по увеличению объема продаж), но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.
Стабильной организации присущи следующие черты:
― низкий уровень ожидания роста;
― слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;
― организация сосредоточивается на прошлых достижениях, вместо того чтобы попытаться заглянуть в будущее;
― подозрительное отношение к любым изменениям;
― в организации поощряют исполнителей, а не новаторов;
― в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения внутри организации. На этапах роста организации существует множество источников конфликтов помимо межличностных взаимоотношений, и на последние просто не хватает времени.

На этапе стабильности, когда динамика изменений невелика, ситуация меняется. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу. Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии — аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста.

_______________________________

7. Аристократизм — Для этой стадии жизненного цикла организации, характерны следующие
признаки:
― деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и
обустройство;
― акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему;
― существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении;
― отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако
в коллективе воцаряется принцип «не гони волну»;
― имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаться «купить» предприимчивость;
― организация обладает значительными денежными ресурсами.

Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. В связи с тем, что организация становится менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям, ее способность реагировать на краткосрочные потребности также снижается.

Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности. Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль
организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым.

Аристократические организации можно отличить от других, обратив внимание на то, как люди одеваются, где они проводят встречи, как они используют пространство, как они обращаются друг к другу, как они общаются друг с другом и как улаживают конфликты.

Одежда, которую они носят, очень консервативна и напоминает униформу – чем темнее, тем лучше. Это как бы отражает консервативность и единообразие мышления. Об этом также свидетельствуют и помещения, где проводятся встречи. Это огромные залы, которые давят на присутствующих и дают понять, кто есть кто. Встречи очень формализованы, и проблемы не обсуждаются открыто, как это было раньше. В душе каждый может переживать за судьбу организации, но внешне не проявлять никаких сомнений по этому поводу.

Аристократическая организация отрицает существующую реальность. Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Организация пытается сохранить тот же уровень прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежней отметке или начинать снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать.

Истинное положение дел всплывает на поверхность внезапно. Мелкие детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения — ранней бюрократизации.

______________________________

8. Ранняя бюрократизация — Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:
― акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринимать;
― в организации существует множество конфликтов;
― организацию охватывает паранойя;
― внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации, — это управленческая паранойя.

Если состояние аристократизма — это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании.

Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются; компания
превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

______________________________

9. Поздняя бюрократизация и смерть — На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет нацеленности на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существуют система, правила, предписания и процедуры.

Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю).

Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино.

Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение.

Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т. д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты от нее отворачиваются.

_______________________________

«Лечение организаций на типичном пути»

Лечение на этапе Младенчества

Что происходит и что должно происходить на этапе Младенчества? Организации фокусируют свои усилия на результатах, а вопросы креативности отходят на второй план. В течение этого периода основатели легко могут лишиться своего прежнего эмоционального настроя и энтузиазма. Помимо чувства гордости за создание собственного дела, они мало что получили за все свои труды. На этапе Младенчества они в лучшем случае чувствуют, что контролируют свой бизнес.

Основатели компаний, находящихся на этапе Младенчества, нуждаются в мощной эмоциональной поддержке. Хотя организациям–младенцам, безусловно, больше всего требуется юридическая и финансовая помощь, они легко могут получить ее из внешних источников.

Однако огромное значение имеет и эмоциональная поддержка, которую нельзя купить на стороне. Юристы и бухгалтеры, входящие в совет директоров, вероятно, будут уделять слишком много внимания реальным результатам. И они будут проверять их и требовать достижения целевых показателей пользуясь своим правом голоса, так что полностью погасят энтузиазм основателя и заставят его отказаться от всех инновационных проектов. Они дадут основателю почувствовать, что не он контролирует организацию. Поэтому юристы и бухгалтеры должны привлекаться только в качестве платных консультантов.

Организации–младенцы нуждаются в постоянном и пристальном контроле. Им требуются внимание, питание, поддержка и защита. Поскольку такие организации не имеют систем, то они легко могут попасть в беду. Тогда все их потребности придется удовлетворять практически мгновенно.

Поскольку организациям–младенцам постоянно не хватает денежных средств, необходимо, чтобы они готовили поэтапные квартальные планы движения финансовых потоков и осуществляли еженедельный контроль их исполнения.

Отчеты о прибылях и убытках, данные в которых представляются нарастающим итогом, не обеспечивают адекватного контроля, поскольку они не учитывают снижение ликвидности дебиторской задолженности и материальных запасов. Поэтому организациям–младенцам крайне важно пристально следить за оборотом запасов и погашением дебиторской задолженности.

 Лечение компаний, достигших этапа «Давай–Давай»

Менеджеры организаций, достигших этапа «Давай–Давай», всегда должны помнить о том, что они постоянно ходят по краю пропасти. Они должны готовиться к грядущему переходу на этап Юности.

На этапе «Давай–Давай» желательно начать развивать навыки командной работы. Организация должна укреплять интеграцию для создания среды, которая потребует в дальнейшем меньшего количества официальных правил.

Если организация обеспечит интеграцию, она сможет сократить свою потребность в административных системах. Интегрирующие силы — коллективные действия — выступают в качестве заменителя технократических, бюрократических и административных решений; то есть эти силы институционализируют процесс принятия решений на этапе Юности.

После того как организация определит свои приоритеты, ей необходимо подробно разработать цели и установки. Члены организаций, достигших этапа «Давай–Давай», слишком заняты, чтобы тратить время на свою систематизацию, и не видят краткосрочных выгод от затрат времени на подобные усилия.

Большинство организаций, вознаграждающих тех, кто обеспечивает реальные результаты, пренебрежительно отзываются о тенденциях к систематизации и не демонстрируют практически никакого желания привлекать независимых специалистов, способных облегчить проведение изменений. Поэтому нужно просто подождать, пока в этих организациях завершится естественный процесс взросления.

Лечение на этапе Юности

Чтобы избежать наступления аномального — и потенциально патологического — преждевременного старения, необходимо институционализировать предпринимательство, то есть встраивать его в организационную структуру по мере развития административного ресурса.

Менеджмент должен выделить время на разработку схемы организационной структуры. Он должен определить корпоративную миссию — не только то, что ещеона собирается делать, но и чего она не собирается делать, — поддерживаемую компанией.

Кроме того, менеджмент обязан разработать программы обучения, системы управления заработной платой и системы стимулирования. Если эти задачи будут решаться проактивно, то организация сможет избежать в будущем проблем, связанных с волюнтаристским установлением окладов, бессистемными приемами на работу и увольнениями сотрудников.

К моменту, когда компании достигают этапа Юности, они начинают приобретать внутреннюю ориентацию, поскольку нуждаются в систематизации и порядке. Наступает время меняться тем, кто уже получил признание и высокую оценку. Непросто переключиться с ориентации на сбыт на ориентацию на прибыль.

Приверженцы внутренней и внешней ориентации оказываются в натянутых отношениях. Довольно быстро они начинают называть друг друга бюрократами и одинокими ковбоями. Компания может своевременно перейти на этап Юности, если ее менеджмент правильно определит, когда она чувствует себя прекрасно, и сознательно выберет этот момент для переориентации вовнутрь и усиления внутренней организации.

Лечение организаций на этапе Аристократизма

Большинство консультантов начинают работу с организациями–аристократами со следующих слов: «Прежде всего давайте определим ваши цели». Люди, которые пытаются определить цели, чувствуя при этом, что они не в состоянии их добиться, занимаются мартышкиным трудом. Прежде всего они должны почувствовать уверенность в своей способности провести изменения, осознать, что они способны работать вместе, и сказать: «Да, мы в состоянии это сделать». Только после этого они могут приступать к определению того, куда они хотят идти.

Организации, достигшие этапа «Давай–Давай», уже обладают такой энергией, что проведение диагноза может оказаться для них контрпродуктивным. Однако на этапе Аристократизма все становятся расслабленными, пассивными и благодушными.

Когда люди открыто называют все проблемы в ходе дискуссии, они легитимизируют потребность в проведении изменений, что придает им дополнительную энергию. После формирования прочной приверженности проведению изменений компания может быстро переходить к решению аномальных проблем.

Определение миссии имеет важнейшее значение для компаний–аристократов, потому что оно позволяет увидеть новые горизонты. Определение миссии должно быть коллективным процессом, основанным на дивергентном мышлении. Компания может делать намного больше, чем она делает сейчас, и у нее существует гораздо больше возможностей, чем она в настоящее время использует.

Члены организации в действительности не беспомощны. Они в состоянии влиять на свое будущее. Этот процесс помогает членам группы анализировать технологическую, политическую, экономическую, правовую, социальную и физическую среду, в которой действует организация. Он учит их, как анализировать свои рынки, границы распространения товара и ценности. Все это позволяет им определить благоприятные возможности и угрозы, с которыми сталкивается организация.

Выяснение того, каким хотят видеть свое будущее люди, заставляет их разрабатывать структуру, с помощью которой они смогут сделать свои мечты явью. Они разрабатывают децентрализованную организационную структуру для реализации стратегий, обнаруженных в своей миссии.

Организация, достигшая этапа Аристократизма, извлекает все скрытые в ней существующие и потенциальные структурные единицы, находящиеся на этапах Младенчества и «Давай–Давай», и реструктурируется горизонтально в виде семейной, а не типичной колониальной структуры.

После завершения формирования структуры они приступают к перепроектированию информационных систем, обеспечивающих подотчетность децентрализованных единиц. После этого осуществляется распределение ресурсов и перепроектирование системы стимулирования с целью стимулирования прибыльности и возвращения к ориентации на результаты.

 Лечение на этапе Салем–Сити (Рання бюрократия)

Нездоровая обстановка, складывающаяся на этапе Салем–Сити, требует решительного хирургического вмешательства. Нет никакой альтернативы замене нескольких человек, имеющих негативное отношение к переменам, отравляющих рабочую атмосферу в организации или демонстрирующих свою полную неэффективность. Но хирургическая операция должна проводиться только один раз и с большой осторожностью.

Если будет проводиться несколько последовательных операций, то организацию может парализовать страх. Подозрительность и паранойя — и без того уже очень сильные на данном этапе среди менеджеров — способны охватить всю организацию. В этом случае лечение только усилит невроз, а не поможет от него избавиться.

Менеджеры должны продать не прибыльные подразделения, прекратить отток денежных средств и сфокусироваться на выживании организации.

На этапе Салем–Сити времени уже нет. Один человек должен принять ответственность на себя и сократить компанию до уровня, обеспечивающего ее прибыльность. Организация должна следовать тем же предписаниям, которые мы давали на этапе Младенчества: составлять квартальные планы движения потоков денежных средств, проводить учет издержек для выявления реальных причин утечек прибыли и требовать еженедельных отчетов об оборачиваемости запасов и объемах дебиторской задолженности.

После проведения хирургической операции могут использоваться те же средства терапии, что и для организаций–аристократов, но только в больших дозах. Компания должна меньше обращать внимание на как, и больше — на что.

Лечение организаций, находящихся на этапе Бюрократии и в состоянии Смерти

Довольно часто бюрократические oрганизации обращаются к консультантам по компьютерным системам и аудиторам для усиления своей административной роли, которая и так уже подавила всю организацию, и для решения своих управленческих проблем. Нетрудно понять, что усиление — это не то, что нужно организации. Таким организациям, вероятно, требуется хирургическая операция шунтирования, обеспечивающая усиление предпринимательского духа, после которой должен наступить длительный период реабилитации.

Чтобы заставить организацию принять предпринимательский настрой, потребуется преодолеть ее серьезное сопротивление.

Реабилитация необходима для того, чтобы вернуть дееспособность функции. Шоковые методы лечения — угрозы увольнения, нереальные требования и т. п. — являются нежелательными. Они лишь пугают людей, которые начинают выполнять свои задания в спешке и неэффективно. Эти меры обеспечат лишь краткосрочные результаты, и вскоре организация снова впадет в апатию.

Фактически серия таких лечебных воздействий может вынудить уйти последних хороших менеджеров, в результате чего организация окажется в состоянии комы. В подобных обстоятельствах рекомендуемое лечение предусматривает одновременное применение самых разных терапевтических мер на всех уровнях организации.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: